To miał być najlepszy rok w historii agencji…

W podsumowaniu 2023 roku odsłaniam kulisy biznesu agencji Fuse Collective oraz Creative Sparks.

Tematyka odcinka

• Główne czynniki wpływające na biznes.
• Wskaźniki biznesowe: przychody i ich struktura, zysk, marża, utylizacja.
• Wskaźniki projektowe: trafność estymacji, rentowność projektów.
• Jak poszła nam realizacja zaplanowanych celów biznesowych. 
• Wnioski z testowania 4-dniowego dnia pracy.
• Jak wypadał realizacja innych planów.
• Cele agencji na 2024 rok.
• Główne wskaźniki biznesowe w Creative Sparks.
• Plany w Creative Sparks na kolejny rok. 
• Personalne refleksje.

Transkrypcja

To podsumowanie roku będzie trochę inne niż te w poprzednich latach. 

W bardzo podobnej formie zrobiłem je dla zespołu agencji Fuse Collective. Także tym razem dużo bardziej wpuszczę Cię na zaplecze naszego biznesu, bardzo otwarcie dzieląc się liczbami oraz tym jak poszła realizacja naszych planów.

Jedną rzecz, którą zostawię wyłącznie dla czytelników newslettera to wysokość przychodów, zysku oraz premii wypłaconej do zespołu. Ale nadal możesz się zapisać, żeby dostać najnowszy newsletter. Wystarczy, że wejdziesz na stronę odcinka creativesparks.pl/027 i tam będzie możliwość zapisania się do newslettera. 

Na koniec podsumuję też rok w Creative Sparks oraz podzielę się bardziej personalnymi refleksjami. 

Tak jak mówi tytuł odcinka, to miał być najlepszy rok w naszej historii.

I do połowy roku wszystko szło zgodnie z planem. Niestety druga połowa była mocno przeciętna, co rzutowało na moją końcową ocenę roku. Jak również na wyniki finansowe.

Pierwszym z czynników, który mocno wpłynął na finanse, były podwyżki. W zeszłym roku mieliśmy dobre wyniki finansowe, więc od początku roku cały zespół dostał 15% podwyżki. W ujęciu rocznym było to spore obciążenie, biorąc pod uwagę, że wynagrodzenia to niespełna 80% naszych kosztów.

Drugi dość poważny uszczerbek pojawił się ze strony powtarzalnych przychodów. Jeden z naszych stałych klientów w połowie roku dość istotnie obciął nasz roczny budżet. Przez co nasze roczne przychody były około 7% mniejsze.

Dodatkowo jeden z klientów mocno opóźnił start rebrandingu, przez co nie zafakturowaliśmy kolejnych 4% przychodów do zeszłego roku. 

Do tego dołożył się gorszy rok w kontekście sprzedażowym. Mam wrażenie, że w połowie roku rynek usiadł. Dajcie znać czy też odczuliście to spowolnienie w swoich firmach.

U nas to było widać w mniejszej ilości zapytań kwalifikowanych. Czyli od tych większych klientów na kompleksowe rebrandingi. 

Czuję też, że doszliśmy do poważnej bariery sprzedażowej w segmencie B2C. Nasze strategiczne podejście wymaga sporego budżetu, więc siłą rzeczy większego klienta. Także tutaj bijemy się z największymi agencjami i kolejny rok z rzędu widzę, że brakuje nam argumentów. I przegrywamy, bo nie mamy w portfolio aż tak dużo projektów albo nie pracowaliśmy dla tej branży. I tutaj widzę potrzebę korekty strategicznej, ale o tym opowiem na koniec przy okazji planów na kolejny rok.

Jeśli chodzi o wyniki, to pierwsze półrocze rozbijaliśmy bank.

Mieliśmy ponad 30% marży, więc generowaliśmy sporo gotówki. To też był taki moment przełomowy, bo pierwszy raz tak regularnie zacząłem wystawiać faktury na ponad 100 000 zł miesięcznie. Jak na mały 4-osobowy biznes to całkiem nieźle. 

Niestety ta druga połowa roku była słabiutka. To niestety specyfika małego biznesu, bo jak widać, dwa zdarzenia spowodowały spadek przychodów o 11%. Siłą rzeczy musiało to mieć przełożenie na zysk i rentowność. Także rok zamknęliśmy przychodami mniejszymi o 3% niż rok wcześniej. 

Zysk przed wypłaceniem premii dla zespołu był o ponad połowę mniejszy. Więc marża poleciała nam z 17% w zeszłym roku do 8%. Jakimś plusem tego było, że mimo wszystko wypracowaliśmy zysk. 

Także postanowiliśmy się nim hojnie podzielić z zespołem w formie rocznej premii. Moja typowa strategia wygląda tak, że zysk dzielę na trzy części. 

• 1/3 odkładam na premie dla zespołu. 
• 1/3 odkładam na premie właścicielskie
• A 1/3 zostaje firmie na inwestycje oraz zwiększenie poduszki finansowej. 

Ale w tym roku poluzowałem tę zasadę. Uznałem, że wszyscy ciężko pracowaliśmy na ten wynik. Po zeszłym roku zbudowaliśmy sobie solidną poduszkę finansową. Więc postanowiłem przeznaczyć prawie cały zysk na premie dla zespołu.  Dokładnie było to 85%, czyli dużo. I nie wiem, czy jakaś firma jest aż tak hojna. 

Ale to był dla mnie super moment. Szczególnie obserwowanie radości z premii i rozmów, na co można ją wydać. My jako właściciel też wypłaciliśmy sobie dodatkowe premie. Stwierdziłem, że w końcu po 14 latach prowadzenia biznesu, chcę z niego wyciągnąć coś więcej niż tylko pensję. 

Także koniec końców, po tych premiach i małych inwestycjach, księgowo będziemy lekko pod kreską. Ale dzięki poduszce finansowej nadal mamy bezpieczną sytuację.

Bardzo mnie ciszy też dużo lepsza struktura przychodów niż w latach poprzednich.

Co prawda za 80% przychodów odpowiada 4 klientów. Ale zdarzały się lata, że za ponad połowę odpowiadał tylko jeden klient. Nie jest jeszcze idealnie, ale taka struktura jest trochę wpisana w nasz model biznesowy.

Robimy duże projekty dla dużych klientów, za duże pieniądze. Przy małym zespole możemy ich robić kilka rocznie, bo musimy jeszcze zostawić czas na obsługę stałych klientów.

Marżowość na poziomie klienta też była przyzwoita. Trochę gorsza była w przypadku klientów, którzy mieli projekt zakontraktowany z poprzedniego roku.Nasze stawki poszły w górę po podwyżkach pensji, a tamte projekty były wyceniane jeszcze na starych stawkach.

Problemy drugiego półrocza chyba najlepiej obrazuje wykres miesięcznej utylizacji czasu zespołu. Wskaźnik utylizacji pokazuje jaki procent czasu wykorzystujemy na płatną pracę dla klienta. Ja zakładam maksymalną wydajność dnia na poziomie 6h i to już jest całkiem sporo. Przez pierwsze półrocze poruszaliśmy się w przedziale 80-90%. Czyli byliśmy dość dobrze obłożeni pracą. 

I potem mamy klif. Utylizacja najpierw spadał do 60%. Potem 50%. A najgorszym miesiącu w historii firmy spadła do 34%. Czyli dostaliśmy kasę tylko za 34% czasu spędzonego w pracy. Także mega słabo, ale na szczęście mieliśmy dużą górkę gotówki z pierwszego półrocza. 

Opowiedziałem już o głównych wskaźnikach biznesowych. 

W ramach podsumowania z zespołem zawsze omawiam też wskaźniki projektowe. I szczególną uwagę zwracam na dwa.

Pierwszy to trafność estymacji, na którą patrzę przez pryzmat projektu jako całości oraz po rozbiciu projektu na poszczególne etapy. W tym obszarze zrobiliśmy ogromny postęp, głównie przez to, że lata temu wdrożyłem w firmie śledzenie czasu. Jednak nadal wiedzę problemy z trafnością estymacji etapu kreacji. Czyli ten moment, w którym projektanci mocno wchodzą do gry i tworzą kierunki identyfikacji wizualnej.

Mam tu taką ogólną refleksję, że bez względu na to, jak dużo czasu sobie zaplanują, to i tak przekroczą estymację co najmniej o kilkanaście procent. Szczególnie jeśli nie wisi nad nimi sztywny deadline w postaci terminu prezentacji z klientem. Czyli jeśli do prezentacji mamy tydzień, to w tydzień zrobią świetne projekty. A jeśli dostaną 3-4 tygodnie, to również zjedzą cały ten czas. Jest gdzieś pewnie ten złoty środek, ale w pewnym momencie dokładnie czasu na szukanie kierunków przestanie przynosić efekty.

Jednak patrząc na projekty jako całość, to rzadko zdarza się nam nie trafić z estymacją. Jeśli tak się dzieje, to głównie z naszej winy. Albo próbowaliśmy czegoś nowego w procesie, albo robimy coś pierwszy raz.

Zauważyłem również, że dużo mniej czasu spędzamy na iteracji projektów w ramach wprowadzania feedbacku od klienta. W ramach estymacji mamy zaplanowane dwie rundy iteracji dla wybranego kierunku, ale już od jakiegoś czasu ten feedback klienta jakoś mocno nie wpływa na same kierunki. Jeśli się pojawia, to jest bardziej taktyczny.

Myślę, że wpływają na to trzy głównie czynniki.

1. Na pewno to, że pracujemy mocno strategicznie i możemy przedstawić klientom obiektywne kryteria naszych decyzji projektowych. 
2. Staramy się też eksplorować bardzo różne kierunki, dlatego na etapie naszej wewnętrznej eliminacji jest ich całkiem sporo. Dzięki temu możemy je ocenić i wiemy, że to, co pokażemy finalnie klientowi, będzie mocne. 
3. No i trzecim czynnikiem jest podejście do samej prezentacji oraz poprowadzenie klienta za rękę przez proces decyzyjny. To mam już dobrze dograne i powoli będę oddawał odpowiedzialność za prezentację również do zespołu.

Tak jak mówiłem, zdarza się nam trochę przekroczyć estymację podczas kreacji, ale jakoś mocno nas to nie boli. Bo dzięki dobremu procesowi mamy oszczędności w kolejnym etapie, czyli rozwijania i iterowania kierunków.

Drugim wskaźnikiem, na który zwracam uwagę, jest rentowność projektu. Żeby ją wyliczyć, potrzebuję trzech rzeczy.

1. Ile klient nam zapłacił, czyli to, co było na fakturach. 
2. Jakie były zewnętrzne koszty projektu, np. usługi copywritera czy animatora. 
3. Oraz ile kosztowała nasza praca, czyli ilość przepracowanych godzin x bazowa stawka godzinowa.

Wtedy możemy wyliczyć zysk na projekcie. Czyli od faktur dla klienta, odejmuję faktury kosztowe oraz koszty naszej pracy. I ten zysk dzielę na koszty naszej pracy. 

Zależmy mi, żeby ta rentowność była co najmniej na poziomie 15%, ale celuję raczej w 30%. W tym roku większość projektów wpadała w przedział 10-15%. Głównie przez większe koszty naszej pracy. 

Kolejna część podsumowania z zespołem, która już na stałe weszła do naszej firmowej tradycji to wyróżnienia i podziękowania dla zespołu. 

Gdzie najpierw ja przybijałem im wysokie piątki za różne postawy i działania. A w tym roku zaprosiłem do tego również zespół, także każdy mógł kogoś za coś wyróżnić przybiciem takiej wirtualnej piątki. Wyszło super, także na pewno będziemy kontynuowali to w kolejnych latach. Ogólnie myślę, że jest to fajna forma wyrażania uznania dla pracy i rozwoju innych osób, ale też dostrzeżenia ich wkładu w rozwój firmy. Szczególnie że trochę zapominamy o tym na co dzień.

Chyba najsłabszym punktem podsumowania była realizacja celów biznesowych na 2023 rok.

Bo tutaj poszło fatalnie. Chcieliśmy zwiększyć i utrzymać utylizację powyżej 80%, ale już mówiłem, dlaczego to się nie udało.

• Nie zrealizowaliśmy też takiej ilości dużych projektów, jakie sobie założyłem. Było ich o połowę mniej. 
• Po bardzo dobrym poprzednim roku rozważaliśmy inwestycję w rozwój zespołu oraz nowy sprzęt. Niestety zupełnie nie było na to warunków. 
• To wszystko spowodowało, że nie udało się nam utrzymać tempa wzrostu. Od ładnych kilku lat rośliśmy ~30% rocznie. A przez ostatnie 5 lat przychodowo urośliśmy prawie 3-krotnie. 

Obawiam się, że doszliśmy do sufitu. Który raczej trudno będzie nam przebić bez bardziej aktywnego działania, ale o tym opowiem trochę przy okazji planów na 2024 rok.

W celach były też dwie rzeczy, które się udały.

Pierwsza to podwyżki i premie, o których już mówiłem.

A druga to wakacyjne piąteczki.

Od czerwca do września testowaliśmy autorską wersję 4-dniowego tygodnia pracy. W której każdy mógł sobie wziąć dwa piątki w miesiącu wolne. Zauważyłem u siebie, że 3-dniowy weekend pozwala mi lepiej skorzystać z letniej aury i bardziej naładować baterie. Szczególnie gdy zaplanuje sobie jakąś bardziej aktywną formę spędzania czasu. I takie były moje założenia dla zespołu, żeby wykorzystać ten czas aktywnie. 

Trochę się jednak zdziwiłem, bo okazało się, że ten dzień przeznaczali raczej na załatwienie jakiś swoich spraw. To też spoko, bo wszyscy oceniliśmy eksperyment jako coś fajnego, co na pewno wróci w kolejnym roku. Tym bardziej że biznesowo nie wiedziałem zbytnio negatywnych efektów. Trochę to trudno jednoznacznie ocenić, bo w okresie wakacyjnym utylizacja i tak spada z uwagi na urlopy. To może też kwestia elastycznego podejścia. 

Ustaliłem jakieś ogólne zasady, ale każdemu zostawiłem sporo swobody decyzyjnej. Nie można było brać dwóch piątków z rzędu. Nie odebrane piątki przepadały oraz nie liczyły się do urlopu. Więc jeśli ktoś był dwa tygodnie na urlopie, to jeden piątek mu przepadał. No i każdy musiał sobie sam ogarnąć planowanie i komunikację z klientem. Tak, żeby to wszystko nie wypływało na nasze relacje czy harmonogramy. 

Ja nawet u siebie czułem małą ekscytację, że zbliża się wolny piąteczek. I to samo widziałem w zespole, także eksperyment uważam za udany. Mimo że nie udawało mi się zbyt często wykorzystać tego dodatkowego dnia np. na podróże. Tutaj jest dość prozaiczne ograniczenie. Bo dzień wolny mam najczęściej tylko ja, a nie moi znajomi. Więc lepiej wychodziło mi planowanie rzeczy, które mogę zrobić solo.

Poza celami typowo biznesowymi mieliśmy też trochę innych planów, związanych z wewnętrznymi projektami i procesami.

Częściowo udało się nam poprawić podejście do kreacji nowych kierunków. Mieliśmy wrażenie, że czasem zbytnio polegamy na researchu oraz inspiracjach i potem kręcimy się wokół podobnych rozwiązań. I ten problem udało się zaadresować, po prostu kładąc mniejszy nacisk na research. Przeznaczamy na niego mniej czasu i przywiązujemy go niego mniejszą wagę. 

Nie do końca udało się nam poprawić proces brandingowy dla mniejszych projektów. Zdarzają się nam klienci, którzy z różnych powodów nie potrzebują całej tej rozbudowanej ścieżki strategicznej. Trafił się nam tylko jeden taki projekt, więc nie bardzo mieliśmy okazję, żeby udoskonalić ten proces. 

Mieliśmy też plan przetestowania współpracy z freelancerami podczas wdrażania brandingów, ale to też średnio wyszło. Po pierwsze nie było bardzo dużo okazji, a po drugie jest w zespole jakaś bariera w wyrzucaniu czegoś poza firmę. Mimo że staram się z tym walczyć, to takie poczucie projektantów, że ja zrobię szybciej i lepiej, jest jeszcze dość mocne.

Chcieliśmy też w końcu wdrożyć jakąś stronę dla klienta na Webflow, ale niestety specyfika projektów, które realizowaliśmy, nie bardzo na to pozwalała. 

To, co się udało, to wdrożenie nowych szablonów umów B2B, które są podstawą do naszej stałej współpracy w zespole. Dzięki nim mam dużo mniej pracy przy dokumentacji oraz wszystkich kwestii związanych z rozliczaniem projektów czy przekazaniem praw autorskich. Wg planu szablon tej umowy ma kiedyś trafić do nowego i wyższego pakietu mojej paczki materiałów dla agencji. Na razie obecni kupujący dostali możliwość otrzymania go za free, w ramach za polecenie. W końcu dorzuciliśmy do portfolio kilka nowych projektów. Na LinkedIn publikuję trochę historii oraz dodaje więcej kontekstu do naszych case study. Więc jeśli interesuje Cię zajrzenie w kulisy, to zachęcam do śledzenia mnie na LinkedIn.

Ostatnią częścią podsumowania firmowego są cele na 2024 rok.

Mam wrażenie, że bardzo dobry 2022 rok trochę uśpił moją czujność. Pamiętam, że na początku 2023 zastanawiałem się, czy rozpoczynać jakieś działania związane ze wzmocnieniem wizerunku marki agencyjnej. Mieliśmy już zaklepane projekty na pierwsze półrocze, wiec liczyłem, że siłą rozpędu dalej będziemy się rozwijać. 

Nasza strategia pozyskiwania klientów opiera się na dwóch filarach. Czyli na widoczności w wyszukiwarce Google, dzięki dobremu SEO i reklamom oraz na poleceniach. 

2024 rok pokazał, że to nie wystarczy do budowania powtarzalnego i stabilnego wzrostu. Poza tym kolejny rok z rzędu przegrywaliśmy wszystkie oferty w segmencie B2C. I tutaj obserwowałem efekt kury i jaja. Nie wygrywamy, bo nie mamy projektów w portfolio. Nie mamy projektów w portfolio, bo nie wygrywamy. 

Na szczęście w B2B jesteśmy w stanie rywalizować nawet z największymi agencjami, bo mamy doświadczenie poparte portfolio.

Wracając do celów, to są ambitne, ale do zrealizowania. 

• Chcemy zwiększyć i utrzymać utylizację powyżej 80%.
• Żeby to zrobić, musimy zrealizować 2 razy więcej nowych projektów. 
• Więc musimy mieć 2 razy więcej leadów kwalifikowanych.

Przestałem się łudzić, że to wszystko wydarzy się samo. Czuję, że doszliśmy do szklanego sufitu i nie przebijemy go bez jakiegoś bardziej odważnego działania.  

Także 2024 rok będzie rokiem większej aktywności. Przede wszystkim związanej z budowaniem wizerunku naszej agencji jako eksperta od brandingu B2B. I to właśnie będzie nasz focus. Z którego wynika lekkie repozycjonowanie oraz wszystkie działania zaplanowane na ten rok.

Na pewno będę dużo bardziej aktywny na LinkedIn. Pojawi się też nowy podcast już stricte o brandingu B2B, skierowany do potencjalnych klientów. Chcę się też gościnnie pojawiać w różnych miejscach, ale zobaczymy, co z tego wyjdzie. 

Przyciąłem lekko ofertę, zupełnie wycinając tworzenie nowych marek, bo i tak tego nie robiliśmy od jakiegoś czasu. Startujące marki, przynajmniej te, które do nas trafiały, najczęściej nie miały budżetów, z którymi moglibyśmy pracować. Także w ofercie zostały dwie usługi. Kompleksowy rebranding, czyli taki duży i strategiczny projekt lub odświeżenie identyfikacji wizualnej. 

To byłoby by tyle, jeśli chodzi o podsumowanie roku w Fuse Collective. 

W Creative Sparks też się sporo działo. 

• Do newslettera dołączyło ponad 1000 osób.
• Nagrałem 7 odcinków podcastu, więc dużo lepiej niż rok wcześniej. 
• Podcast przez cały rok zebrał ponad 4 000 pobrań,  a w sumie ma już ponad 15 000.
• Prawie 100 osób kupiło moją paczkę materiałów. 

W sumie używa jej już ponad 150 agencji i freelancerów. Także ogólnie jestem zadowolony z tego, co się działo w Creative Sparks. A chyba najbardziej z tego, że udało mi się odzyskać motywację do dalszego działania. Bo wcześniej było z tym dość słabo. 

Plan na najbliższe miesiące to dokończeniu serii o procesie rebrandingu. Mam też pomysł na kolejną serię tematyczną o tym, jak podchodzę do sprzedaży drogich projektów. Chciałbym wypuścić w tym roku kolejny produkt cyfrowy. Mam jakieś pomysły, ale najpierw chcę trochę wybadać zainteresowanie. Rozważam również zrobienie w tym roku darmowych konsultacji. W styczniu kończę program mentoringowy STGU, więc teoretycznie zwolni mi się trochę czasu. Jeśli coś takiego się pojawi, to raczej w mocno ograniczonej formie i wyłącznie dla czytelników newslettera. Także kolejny raz zachęcam do zapisania się.