Artykuł powstał w 2015 roku. Tutaj możesz posłuchać jak od tamtego czasu ewoluowało moje myślenie o stawce godzinowej.
Gdy w 2007 roku rozpoczynałem przygodę w biznesie kreatywnym, stawka godzinowa wydawała się być jedynym możliwym, a przy okazji dość sensowym, sposobem rozliczania się z klientami.
Sam model jest dość prosty, szczególnie w pierwszym okresie działania małej firmy. Piszę tutaj zarówno o typowym modelu rozliczania godzinowego, gdzie klient płaci za realnie przepracowane godziny. Jak również o rozliczaniu się za cały projekt, gdy taką wycenę opieramy na szacowanym czasie pracy i stawce godzinowej. W naszym wypadku klienci zazwyczaj chcieli z góry znać koszt realizacji, dlatego zdecydowanie częściej korzystaliśmy z tej drugiej opcji. Jednak po kilku latach prowadzenia firmy zauważyłem, że rozliczanie się w oparciu o stawkę godzinową przestało się u nas sprawdzać. Również sama koncepcja rozliczania się za czas pracy budziła coraz więcej wątpliwości.
Z perspektywy czasu widzę pięć głównych wad stawki godzinowej.
- Ogranicza możliwości rozwoju, nakładając limity na to, ile możemy zarobić.
- Klienta interesuje rozwiązanie a nie ile godzin przepracujemy.
- Kara nas za wyższą efektywność.
- Nie uwzględnienia wartości tego co tworzymy.
- Może powodować napięcia w relacjach z klientem.
Stawki nie można podnosić w nieskończoność.
Co robisz, gdy chcesz się rozwijać i zarabiać więcej?
Proste! Podnosisz stawkę godzinową.
Tylko jak teraz wytłumaczyć klientom, że nagle, z dnia na dzień, muszą płacić za twój czas 20–30% więcej? Wysokość stawki godzinowej jest trochę jak obietnica złożona klientowi. Trochę więcej może i zapłacą, ale jeśli chcemy iść krok dalej i podnieść stawki o 50–100%? Nie jesteśmy dużą agencją, która ma ogromne koszty, więc jak wytłumaczyć taki skok klientowi?
Stwierdzenie, że jesteśmy 100% lepsi raczej nie przejdzie…
Jest pewna bariera, często psychologiczna, na maksymalną wysokość stawki godzinowej.
I więcej już nie zarobisz.
Gdy zdałem sobie sprawę, że model stawki godzinowej nadkłada sztuczny limit na to, ile możemy zarobić, trudno było mi przejść obok tego faktu obojętnie. Mamy jednak w roku skończoną ilość godzin, którą możemy przepracować. Już wcześniej wspomniałem, że stawki nie można podnosić w nieskończoność. Dla firmy takiej jak nasza, stawiającej na specjalistyczne usługi i wysoką jakość, zatrudnianie taniej siły roboczej nie jest rozwiązaniem.
Klienta nie interesuje nasz czas i nasze koszty.
Naszego (idealnego) klienta interesuje:
- jego czas (czy wyrobimy się w założonym przez niego harmonogramie);
- skuteczne rozwiązanie problemu;
- dobry deal, czyli duży zwrot z inwestycji (wartość, którą tworzy rozwiązanie, wielokrotnie przekracza cenę którą zapłaci).
Nie ma tutaj mowy o naszych kosztach, marży, ani o czasie pracy, czyli elementach na podstawie których ustalana jest wysokość stawki godzinowej (a konsekwencji całkowite wynagrodzenie za usługę).
Time is not value, nor is it a cost. Time is a constraint.
Ron Baker, konsultant, trener, autor bestsellera “The Professional’s Guide to Value Pricing”.
Kara za większe doświadczenie.
Wiadomo, że z doświadczeniem pewne zadania wykonuje się szybciej. Jeśli rozliczamy je na godziny, to siłą rzeczy nakładamy na siebie karę za bycie efektywnym. Często takiej straty nie jesteśmy w stanie zrekompensować większą stawką godzinową.
Wartość pracy nie leży wyłącznie w czasie, który poświęciliśmy na realizację.
Co jeśli stworzone w krótkim czasie rozwiązanie, przynosi klientowi duży zysk (ew. pozwala oszczędzić lub nie stracić)? Czy oddawanie efektów naszej pracy za kilka stawek godzinowych ma biznesowy sens? W takich sytuacjach mam wrażenie, że zostawiamy pieniądze na stole…
Stawka godzinowa ma korzenie w ekonomii marksistowskiej.
Do pewnego czasu nawet nie zdawałem sobie z tego sprawy. Tzw. labor theory of value zakłada w dużym uproszczeniu, że wartość dóbr lub usług, jest określana na podstawie czasu włożonego w ich realizację. Jednak w dzisiejszych czasach ta teoria ma mało wspólnego z rzeczywistością. Bo jak w takim razie wytłumaczyć różne ceny, które płacimy za te same rzeczy lub usługi? Przykładowo, za to samo piwo płacimy zdecydowanie więcej w barze niż w sklepie. Koszty oraz czas potrzebny na jego produkcję nie ma tutaj wielkiego znaczenia. To samo dotyczy choćby biletów lotniczych kupionych w różnym terminie. Przykłady można wymieniać w nieskończoność.
Wartość jest subiektywna i nie zależy od czasu.
Wspomniany wyżej Ronald Baker, ilustruje to kilkoma ciekawymi przykładami.
- Jeśli jestem na pustyni, to wartość wody jest dla mnie zdecydowanie większa niż gdy używam jej np. do zmywania naczyń. Na pustyni, w dużym pragnieniu, za choćby łyk zapłacił bym każdą kwotę. Jednak ilość i koszt pracy potrzebnej do jej wytworzenia (a nawet transportu) nie będzie tak drastycznie różna w obu sytuacjach.
- Wino z czasem nabiera na wartości. Jest to jednak wzrost zdecydowanie większy, niż wynikało by to z pracy, którą trzeba poświęcić na utrzymanie go w należytym stanie (koszty produkcji są największe w pierwszym okresie).
- Czy wyraźną różnicę w cenach produktów Apple w porównaniu do konkurencji, można wyjaśnić wyłącznie ilością/kosztami pracy poniesionym na ich stworzenie? Nie sądzę. Różnica wynika z tego, że klienci Apple zdecydowanie bardziej cenią ich produkty (widzą w nich większą wartość), a co za tym idzie są w stanie za nie więcej zapłacić.
Wartość rozwiązania ustala klient.
Często robiąc to zupełnie nieświadomie. Wartość tak jest ona różna w zależności od kontekstu i wielu innych czynników. Finalnie przekłada się na cenę, którą jest w stanie zapłacić (tzw. subjective theory of value).
“Price the client and not the service”
Blair Enns, autor The Win Without Pitching Manifesto.
Czas staje się zbyt ważnym aspektem w relacjach z klientem.
Oczywiste jest, że pieniądze są ważne w każdym biznesie. Jeśli jednak czas bezpośrednio przekłada się na pieniądze, to staje się on równie ważną częścią dyskusji. Zamiast skupić się na szukaniu najlepszego rozwiązania problemu, obie strony zastanawiają się ile godzin rozliczymy (albo ile oszacowaliśmy).
Szacowanie czasu realizacji jest mało precyzyjne.
Nie oszukujmy się! Estymacje czasowe projektów są delikatnie mówiąc, kiepskie. Jeśli czegoś niedoszacowaliśmy, to najczęściej musimy “zjeść” ten koszt po naszej stronie, żeby nie psuć relacji z klientem. Jeśli nie jesteśmy czegoś pewni, musimy zgadywać i zazwyczaj szacujemy w górę, tworząc margines bezpieczeństwa. Nie ma idealnych estymacji, więc wychodzi na to, że zawsze ktoś może czuć się pokrzywdzony. Dodatkowo, obie strony cały czas mają w głowie te nieszczęsne godziny do rozliczenia, zamiast skupić się wyłącznie na celach, które chcemy osiągnąć.
Klient bierze na siebie większość ryzyka.
W typowym modelu rozliczania godzinowego, większość ryzyka jest po stronie klienta. Przychodzi z konkretnym zadaniem do wykonania. Wstępnie szacujemy ilość godzin, jednak finalnie i tak płaci za wszystkie godziny, które raportujemy. My (prawie) nic nie ryzykujemy.
Pojawia się konflikt interesów (potencjalny).
Jeśli klient płaci za nasz czas, to może patrzeć na naszą pracę jako koszt.
Jak minimalizować koszty? Rozliczając mniej godzin.
Po naszej stronie chcielibyśmy oczywiście rozliczyć tych godzin jak najwięcej.
Mamy tutaj potencjalny konflikt interesów. Nie twierdzę, że zawsze on wystąpi. Mam jednak wątpliwości, czy system, który ma go niejako wbudowany, jest dobrym rozwiązaniem.
Brakuje wbudowanej motywacji, żeby dogłębniej zbadać problem.
Jeśli rozliczamy się tylko za czas pracy, to nie jesteśmy specjalnie zmuszeni do zrozumienia czego tak naprawę potrzebuje klient. Pojawia się konkretne zdanie z wytycznymi do realizacji. Często po drodze nikt nie zastanowił się głębiej nad sensem realizacji. Czemu my to w ogóle robimy? Jaki efekt chcemy osiągnąć? Jeśli chcemy skutecznie pomagać klientom, musimy zacząć od dyskusji, inaczej trudno będzie dotrzeć do sedna problemu.
Odejście od stawki godzinowej było iskrą do głębszej przemiany.
Przede wszystkim zmusiło mnie do poważnego zastanowienia się nad tym, za co tak naprawdę płaci nam klient? Gdzie leży wartość naszej pracy i jak ją zmaksymalizować?
Kiedyś pracowaliśmy inaczej.
- Rozliczenie w oparciu o czas pracy i stawkę godzinową.
Najczęściej za projekt jako całość, na podstawie estymacji godzinowej. - Stały cennik na powtarzalne usługi.
Np. design logo czy materiałów firmowych - Praca w modelu “black box”.
Zbieraliśmy wymagania i oczekiwania (typowy briefing), po czym dostarczaliśmy klientowi prawie gotowe propozycje rozwiązań i wprowadzaliśmy jego uwagi. - Praca w modelu “pracownika na zlecenie”.
Klient był odpowiedzialny za wytyczne i założenia. My byliśmy specjalistycznymi rękami do pracy (liczyły się głównie umiejętności techniczne). - Pozycjonowanie naszej pracy jako koszt (nieświadomie).
Komunikowaliśmy ile coś kosztuje, zamiast mówić o inwestycji w skuteczne rozwiązanie (a koszty się z reguły minimalizuje). - Współpraca prawie z każdym.
Głównymi warunkami było zainteresowanie naszymi usługami oraz odpowiedni budżet. - Efekt końcowy zależny w dużym stopniu od pracy jednostki.
Praca zespołowa odbywała się głównie na etapie tworzenia koncepcji. Potem pałeczkę przejmował projektant. - Decyzje projektowe podejmowane “w głowie grafika”.
Brak sprecyzowanego podłoża strategicznego a co za tym idzie przejrzystej ścieżki decyzyjnej (była, ale głównie w głowie grafika). - Luźne podejście do procesu kreatywnego.
Typowa kolejność to: zbieranie wymagań i oczekiwań klienta, tworzenie koncepcji, wprowadzanie uwag klienta, dostarczenie finalnego rozwiązania. - Ograniczenia w ilości projektów wstępnych, koncepcji i poprawek.
Np. podczas tworzenia logo przygotowywaliśmy zazwyczaj trzy propozycje wstępne oraz dwie rewizje.
Sporo się jednak zmieniło.
- Rozliczanie za projekt jako całość.
Nie sprzedajemy czasu, tylko gotowe rozwiązania. Staramy się w wycenach wziąć pod uwagę, jaką wartość ma nasza praca dla klienta (eksperymentujemy z tzw. value based pricing). - Brak stałego cennika.
Każdy klient dostaje ofertę szytą na miarę. Cena tej samej realizacji może różnić się w zależności od klienta i kontekstu. - Diagnoza sytuacji, analiza i zrozumienie problemu zanim zaczniemy projektować (a nawet wyceniać projekt). Wytyczne i założenia klienta stanowią wstęp do rozmowy o finalnym rozwiązaniu.
- Wspomagamy klienta w podejmowaniu decyzji.
Edukacja i doradztwo, często jeszcze przed rozpoczęciem projektowania. - Bliska współpraca z klientem.
Jesteśmy blisko na każdym etapie projektu. - Pozycjonowanie naszej pracy jako inwestycja.
Klient powinien myśleć o maksymalizacji zwrotu z inwestycji, zamiast minimalizowaniu kosztów. - Selektywność w wyborze klientów.
Już od pierwszego kontaktu szukamy dobrego dopasowania i obustronnego zrozumienia. - Efekt końcowy oparty mocno na pracy zespołu.
Proces kreatywny wspomaga pracę zespołową (iteracje, feedback, formalne i nie formalne rewizje i krytyka rozwiązań). - Każda decyzja projektowa musi z czegoś wynikać.
Jesteśmy w stanie racjonalnie (np. na podstawie strategii) wytłumaczyć wszystkie decyzje projektowe. Ograniczamy miejsce na personalne preferencje, zarówno nasze jak i klienta. - Sprecyzowany proces kreatywny (iteracyjny ale nie zawsze liniowy).
Każdy kolejny etap stanowi podbudowę do następnego (diagnoza, strategia, kreacja, produkcja, nadzór kreatywny). - Bierzemy pełną odpowiedzialność za projekt i wszystkie potencjalne problemy (no może 99%).
- Nie ograniczamy siebie ani klienta.
Naszym celem nadrzędnym jest sukces projektu i pełne zadowolenie klienta. Przy takim podejściu, ograniczanie ilość projektów wstępnych czy poprawek nie ma większego sensu.
Co dalej po odejściu od stawki godzinowej?
Zmiana modelu rozliczania jest dość czasochłonna. Wymaga dużo przemyśleń, dobrego planowania i przede wszystkim eksperymentów. Na koniec zostawiam kilka ciekawych linków będących dobrym wprowadzeniem do wycen w modelu value based pricing z którym nadal eksperymentujemy.
